Een fusie loopt vast. Een accountmanager verliest klanten. Een reorganisatie komt nauwelijks van de grond. Een team blijft botsen. Talent komt niet tot ontwikkeling. En een project dat technisch prima verloopt, dreigt toch zijn draagvlak te verliezen.
Business Case
Zes herkenbare situaties waarin het vast loopt
Op het eerste gezicht hebben deze situaties weinig met elkaar te maken. Toch zien we in de praktijk steeds opnieuw hetzelfde patroon.
Het probleem is lang niet altijd dat mensen niet weten wat ze moeten doen. Vaak kijken mensen vanuit verschillende drijfveren naar dezelfde situatie. Daardoor ontstaan verschillende verwachtingen, verschillende prioriteiten en uiteindelijk verschillend gedrag.
Wat voor de één logisch is, kan voor de ander juist onbegrijpelijk zijn. En precies daar kan inzicht in drijfveren het verschil maken.
We kunnen iedere situatie uitgebreid beschrijven. Met de aanleiding, de analyse, de interventies en het resultaat. Maar wanneer je verschillende praktijkcases naast elkaar legt, ontstaat iets interessants: de vraagstukken verschillen sterk, terwijl de onderliggende dynamiek opvallend veel overeenkomsten vertoont.
Zes problemen, één onderliggende vraag
Of het nu gaat om een fusie, een veranderprogramma, leiderschap, samenwerking, sales, talentontwikkeling of cultuur: steeds opnieuw komt dezelfde vraag terug:
Wat maakt dat mensen doen wat ze doen?
Gedrag laat zien wat er gebeurt. Drijfveren helpen begrijpen waarom het gebeurt. Dat verschil is belangrijk. Want zodra je begrijpt waarom iemand een situatie op een bepaalde manier ervaart, kun je ook beter bepalen wat er nodig is om beweging te creëren. Zes praktijkcases laten zien hoe dat werkt.
Een fusie die vastloopt, terwijl iedereen gelijk heeft
Twee productiebedrijven besluiten samen verder te gaan. Financieel klopt de businesscase, de producten vullen elkaar aan en de directies delen dezelfde strategische ambitie. Op papier lijkt er weinig reden om aan te nemen dat de integratie moeilijk wordt. Toch loopt de samenwerking na enkele maanden vast. Projectgroepen komen nauwelijks tot besluiten. Overleggen worden langer en discussies herhalen zich. De ene organisatie vindt dat de andere te veel tijd nodig heeft. De andere ervaart juist dat besluiten te snel worden genomen en dat er onvoldoende wordt geluisterd.
Het probleem
Iedereen probeert de integratie vanuit zijn eigen logica succesvol te maken. De ene groep wil eerst duidelijkheid, structuur en zorgvuldigheid voordat een besluit wordt genomen. De andere wil juist snelheid, resultaat en ruimte om zelf keuzes te maken. Wat de één ervaart als zorgvuldigheid, voelt voor de ander als vertraging. Wat de één ziet als ondernemerschap, ervaart de ander als gebrek aan structuur.
Wat maken drijfveren zichtbaar?
De analyse maakt zichtbaar dat het probleem niet alleen in processen of cultuur zit. Beide organisaties kijken vanuit verschillende drijfveren naar dezelfde integratie. Daardoor wordt ook begrijpelijk waarom het gedrag van de ander steeds als lastig wordt ervaren. Iedereen dacht dat de ander moeilijk deed. In werkelijkheid reageerde iedereen logisch vanuit zijn eigen drijfveren.
Wat verandert er?
De integratie wordt aangepast aan wat verschillende groepen nodig hebben. Waar behoefte is aan zekerheid en structuur worden rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming verduidelijkt. Waar juist ondernemerschap en autonomie belangrijk zijn, krijgen teams meer ruimte om zelf keuzes te maken. Ook wordt de communicatie meer gedifferentieerd en worden groepen die energie en veranderbereidheid tonen bewust ingezet om beweging te creëren. Niet iedereen hoeft op dezelfde manier mee te bewegen. De aanpak wordt afgestemd op wat verschillende groepen nodig hebben om samen verder te kunnen.
De accountmanager die zijn targets haalt, maar klanten verliest
De accountmanager is succesvol. Hij kent zijn product, is overtuigend en haalt zijn targets. Toch worden enkele belangrijke klanten steeds kritischer. Gesprekken leveren minder op en relaties die jarenlang goed waren, komen onder druk te staan. Op papier lijkt dat vreemd. De accountmanager doet immers precies wat hij altijd deed.
Het probleem
De accountmanager verkoopt vanuit zijn eigen kracht. Hij is snel, resultaatgericht en overtuigend. Wanneer een klant een probleem heeft, wil hij het liefst direct naar de oplossing. Maar niet iedere klant ervaart dat als prettig. De ene klant wil snelheid en resultaat. Een andere klant wil eerst zekerheid. Weer een andere klant hecht vooral waarde aan een goede relatie en voldoende tijd om een beslissing te overwegen.
Wat maken drijfveren zichtbaar?
De analyse maakt zichtbaar dat niet alleen de accountmanager drijfveren heeft, maar ook de klant. Daarmee ontstaat een ander perspectief op klantgerichtheid. Klantgericht verkopen betekent niet alleen goed luisteren naar wat iemand zegt. Het betekent ook herkennen wat voor die klant belangrijk is en hoe hij tot een besluit komt.
Wat verander er?
Accountmanagers leren eerst hun eigen voorkeursstijl herkennen. Wanneer ga ik te snel? Wanneer wil ik vooral resultaat? Wanneer probeer ik iemand te overtuigen terwijl diegene eerst behoefte heeft aan vertrouwen of zekerheid? Vervolgens leren ze bewust schakelen naar wat de klant nodig heeft. Niet door zichzelf te veranderen, maar door hun repertoire te vergroten. De beste verkoper is niet degene die het beste kan overtuigen, maar degene die een klik met de klant weet te maken. Want wanneer je aansluit bij wat voor de ander belangrijk is, ontstaat vertrouwen. En vanuit vertrouwen wordt verkopen een stuk gemakkelijker.
De reorganisatie waarin weerstand geen weerstand blijkt
De reorganisatie is zorgvuldig voorbereid. De strategie is helder. Het management heeft een veranderverhaal opgesteld en meerdere keren gecommuniceerd wat er gaat gebeuren. Toch komt de organisatie nauwelijks in beweging. Sommige medewerkers stellen voortdurend vragen. Anderen wachten af. Een deel van de organisatie ziet vooral bedreigingen, terwijl anderen juist enthousiast zijn over de mogelijkheden. Het management concludeert: Er is te veel weerstand.
Het probleem
Er wordt één veranderverhaal verteld aan een organisatie die de verandering op verschillende manieren beleeft. Voor de ene medewerker is vooral belangrijk wat de verandering betekent voor zijn zekerheid en positie. Een ander wil vooral weten wat de nieuwe structuur concreet betekent. Weer een ander ziet juist kansen om iets nieuws op te bouwen. Iedereen hoort dezelfde boodschap. Maar niet iedereen hoort hetzelfde.
Wat maken drijfveren zichtbaar?
Drijfveren maken zichtbaar welke aspecten van de verandering voor verschillende groepen het zwaarst wegen. Daardoor verandert ook de betekenis van het gedrag. De medewerker die eindeloos vragen stelt, is niet per definitie tegen. De medewerker die afwacht, hoeft niet ongemotiveerd te zijn. En degene die direct enthousiast is, hoeft niet per definitie beter te begrijpen wat er speelt. Ze reageren vanuit verschillende behoeften.
Wat verandert er?
In plaats van iedereen op dezelfde manier te benaderen, wordt de verandercommunicatie meer gedifferentieerd. Sommige groepen krijgen vooral duidelijkheid en perspectief. Andere groepen worden meer betrokken bij het vormgeven van de verandering. En groepen die vooral kansen zien, worden benut om beweging en energie in de organisatie te creëren. Weerstand wordt daarmee niet langer alleen gezien als iets dat moet worden verminderd, maar als informatie over hoe mensen de verandering ervaren.
Een team waarin samenwerking steeds opnieuw botst
Het team bestaat uit goede professionals. Iedereen is deskundig. Iedereen wil zijn werk goed doen. Toch ontstaan steeds opnieuw irritaties. De één vindt dat collega's elkaar meer moeten helpen. De ander vindt juist dat iedereen zijn eigen verantwoordelijkheid moet nemen. De één wil eerst uitgebreid overleggen. De ander wil een besluit nemen en verder. En soms blijkt na een lang overleg dat er helemaal geen samenwerking nodig was.
Het probleem
Iedereen vindt zichzelf een goede samenwerker. Maar ze verstaan iets anders onder goed samenwerken. Daardoor ontstaan verwachtingen die nooit expliciet zijn uitgesproken. Waarom reageert hij zo kort? Waarom moet zij overal over overleggen? Waarom neemt hij steeds het initiatief? Waarom bemoeit zij zich met mijn werk? Wat voor de één vanzelfsprekend professioneel gedrag is, kan door een collega worden ervaren als dominant, afstandelijk, traag of juist onvoldoende betrokken.
Wat maken drijfveren zichtbaar?
Drijfveren maken zichtbaar wat mensen belangrijk vinden in samenwerking. Wie zoekt vooral harmonie en verbinding? Wie wil duidelijkheid en structuur? Wie krijgt energie van initiatief en resultaat? Wie wil ruimte om zelf oplossingen te bedenken? Daarmee wordt zichtbaar dat het probleem niet noodzakelijk ligt bij de mensen. Het kan ook liggen in de mismatch tussen hun verwachtingen en wat de taak werkelijk vraagt.
Wat verandert er?
Het team maakt expliciet wat goede samenwerking voor verschillende mensen betekent. Vervolgens wordt gekeken welke vorm van samenwerking de taak nodig heeft. Want niet iedere taak vraagt om intensief overleg. Soms is duidelijke rolverdeling beter. Soms is juist gezamenlijke besluitvorming nodig. En soms is ruimte om zelfstandig te werken de beste vorm van samenwerking. Goede samenwerking betekent dus niet dat iedereen hetzelfde moet doen. Het betekent dat verschillen bewust worden ingezet voor wat de situatie vraagt.
Talent dat er wel is, maar niet tot ontwikkeling komt
Een organisatie heeft een groep jonge medewerkers geselecteerd voor een talentprogramma. De deelnemers hebben potentieel en zijn bij de start enthousiast. Toch haakt een deel gedurende het programma af. Opdrachten worden minder actief opgepakt, deelnemers oefenen minder en de motivatie neemt zichtbaar af.
Het probleem
De organisatie gaat ervan uit dat talentvolle medewerkers vanzelf gemotiveerd zijn om zich te ontwikkelen. Maar talent hebben en bereid zijn om er langdurig in te investeren zijn twee verschillende dingen. De één krijgt energie van uitdaging en zichtbare resultaten. De ander heeft juist behoefte aan structuur, verdieping of samenwerking. Wanneer de manier waarop het programma is ingericht onvoldoende aansluit bij wat iemand belangrijk vindt, kan de motivatie afnemen — ook als het potentieel er wel degelijk is.
Wat maken drijfveren zichtbaar?
Welke deelnemers energie krijgen van de manier waarop het ontwikkelprogramma is ingericht en bij welke groepen de aansluiting minder sterk is. Drijfveren maken zichtbaar waarom iemand bereid is om moeite te doen, vol te houden en zich verder te ontwikkelen. Daarmee ontstaat een ander perspectief op uitval. Misschien ontbreekt het niet aan talent, maar aan de motivatie om het talent verder te ontwikkelen.
Wat verandert er?
Het ontwikkelprogramma wordt niet langer als één uniforme route aangeboden. Op basis van de meest voorkomende drijfveercombinaties worden verschillende accenten in het leerprogramma aangebracht. De één krijgt meer uitdaging en ruimte om zelfstandig te ontdekken. Een ander juist meer structuur en houvast. Een derde krijgt meer gelegenheid om samen te leren en ervaringen uit te wisselen. Niet iedereen hoeft dezelfde route te volgen om hetzelfde talent te ontwikkelen. Zo wordt talentontwikkeling niet alleen een kwestie van ontdekken wat iemand kan, maar ook van begrijpen wat iemand motiveert om daar daadwerkelijk tijd, energie en aandacht in te investeren.
Als een project goed loopt, maar het draagvlak afneemt
Het project loopt volgens planning. Budgetten zijn op orde. Mijlpalen worden gehaald. De techniek werkt. Toch merkt de programmamanager dat sommige stakeholders steeds kritischer worden. In vergaderingen zegt iedereen nog achter het project te staan, maar de gesprekken worden scherper. Besluiten duren langer. De ene groep vraagt om meer feiten en onderbouwing, een andere maakt zich zorgen over de gevolgen voor medewerkers. Weer een andere let vooral op invloed, verantwoordelijkheden en belangen. Op papier is er weinig aan de hand. In de praktijk neemt het draagvlak af.
Het probleem
Een project kan technisch uitstekend verlopen en toch draagvlak verliezen. Stakeholders hebben verschillende drijfveren en kijken daardoor vanuit een ander perspectief naar hetzelfde project. Ze vinden andere dingen belangrijk. Om die verschillende manieren van kijken hanteerbaar te maken, gebruiken we drie arena’s waarin we stakeholders kunnen plaatsen: de rationele, sociale en belangenarena. Iedereen kan dus vóór hetzelfde project zijn en toch iets anders belangrijk vinden.
Wat maken drijfveren zichtbaar?
Drijfveren maken zichtbaar waar verschillen tussen stakeholdergroepen ontstaan. Welke groepen vooral behoefte hebben aan feiten en logica, welke letten op mensen en samenwerking en welke vooral kijken naar invloed en belangen. Een kritische reactie hoeft dan niet te betekenen dat iemand tegen het project is; het kan ook een signaal zijn dat een ander perspectief onvoldoende wordt meegenomen. Door periodiek te meten hoe stakeholders het project rationeel beoordelen én emotioneel beleven, wordt zichtbaar waar het draagvlak begint te verschuiven.
Wat verandert er?
In plaats van te wachten totdat het draagvlak is afgebrokkeld, signaleer je tijdig waar het begint te verschuiven. Daardoor kun je gericht bijsturen voordat het probleem groter wordt. De aanpak sluit aan bij de manier waarop het probleem wordt beleefd: feiten en onderbouwing in de rationele arena, verbinding en communicatie in de sociale arena en aandacht voor invloed, belangen en onderhandeling in de arena van belangen. Zo zie je niet pas waar het vastloopt, maar waar het begint te schuiven — en kun je tijdig bijsturen.
Wat deze zes cases met elkaar verbindt
Een fusie gaat over integratie. Een veranderprogramma over draagvlak. Een team over samenwerking. Sales over klantgerichtheid. Talentontwikkeling over motivatie en volharding. Cultuur over de manier waarop mensen samenwerken en besluiten nemen.
Toch ligt onder al deze vraagstukken dezelfde dynamiek:
Mensen kijken niet allemaal op dezelfde manier naar dezelfde werkelijkheid.
En dat heeft gevolgen voor wat zij belangrijk vinden, welke keuzes zij maken en welk gedrag zij laten zien. Daarom begint een oplossing niet altijd bij het veranderen van gedrag. Soms moet je eerst begrijpen waarom dat gedrag logisch is voor degene die het vertoont. Daar ligt de toegevoegde waarde van drijfveren.
Van casus naar patroon
De zes cases laten daarmee een bredere structuur zien:
1. Er is een zichtbaar probleem. Een fusie loopt vast. Een team werkt niet goed samen. Sales verliest terrein. Talent blijft onbenut.
2. Mensen reageren verschillend. Niet iedereen ziet hetzelfde probleem en niet iedereen heeft dezelfde behoefte aan een oplossing.
3. Onder die verschillen liggen drijfveren. Drijfveren beïnvloeden wat mensen belangrijk vinden, waar ze aandacht aan geven en hoe zij situaties interpreteren.
4. Dat maakt gedrag begrijpelijker. Wat eerst weerstand, traagheid, dominant gedrag of gebrek aan motivatie lijkt, krijgt een andere betekenis.
5. Daardoor kun je gerichter interveniëren. Niet iedereen hoeft hetzelfde te veranderen en niet iedereen heeft dezelfde aanpak nodig.
6. Verschillen worden een bron van kracht. Wat eerst een probleem leek, kan uiteindelijk juist bijdragen aan betere samenwerking, betere besluitvorming en betere resultaten.
De kracht van RealDrives
RealDrives is daarmee niet alleen een instrument om mensen te typeren. De kracht zit juist in het verbinden van drijfveren, waarneming en gedrag met een concreet organisatievraagstuk.
Want uiteindelijk gaat het niet om de vraag:
"Welke drijfveren heeft deze persoon?"
Maar om de vraag:
"Wat kunnen we met dit inzicht doen?"
Dat is de rode draad in deze zes cases. Van inzicht naar actie. Van verschillen naar begrip. Van begrip naar een gerichte aanpak. En uiteindelijk van een menselijk vraagstuk naar een beter resultaat.
💡 De essentie
Zes verschillende vraagstukken. Eén terugkerend principe: mensen reageren logisch vanuit wat voor hen belangrijk is. Als je begrijpt wat mensen drijft, kun je beter voorspellen hoe zij een situatie zullen ervaren, waar spanning kan ontstaan en wat nodig is om beweging te creëren. RealDrives is daarbij niet het doel van de analyse, maar het middel om betere keuzes te maken.
