Een vastgelopen fusie weer op de rit krijgen

De fusie leek eenvoudig

Twee productiebedrijven besloten samen verder te gaan. Financieel was de businesscase overtuigend. De producten vulden elkaar aan, de klantenportefeuilles overlapten nauwelijks en de directies deelden dezelfde strategische ambitie. Op papier was er weinig reden om aan te nemen dat de integratie moeilijk zou worden.

De eerste weken verliepen dan ook volgens plan. Totdat de samenwerking steeds stroever werd.

De cijfers klopten. De processen klopten. Maar de samenwerking liep vast.

Projectgroepen kwamen nauwelijks tot besluiten. Overleggen werden langer en discussies herhaalden zich. Managers begonnen te klagen over gebrek aan voortgang. Medewerkers ervoeren juist dat besluiten te snel werden genomen en dat er onvoldoende naar hen werd geluisterd. De integratie begon te vertragen.

De fusie liep vast

Na enkele maanden werd duidelijk dat het probleem groter was dan een paar lastige overleggen. Besluiten werden opnieuw besproken. Teams trokken zich terug op hun eigen manier van werken. Managers probeerden de samenwerking strakker te organiseren, maar daarmee nam de weerstand verder toe.

Hoe meer druk er op het integratieprogramma werd gezet, hoe moeilijker het leek te worden. De stuurgroep stond voor een lastig dilemma.

Moest de aanpak worden aangepast? Of zat het probleem ergens anders?

Processen waren opnieuw bekeken. Rollen en verantwoordelijkheden waren beschreven. De planning lag vast. Toch kwam de samenwerking niet echt op gang.

Een andere vraag

De stuurgroep besloot het probleem niet langer alleen vanuit processen, structuur en planning te bekijken. De vraag werd:

“Wat gebeurt hier bij de mensen?”

Met behulp van RealDrives Analytics werden de drijfveren van beide organisaties op populatieniveau in kaart gebracht. De analyse bracht een patroon aan het licht dat tot dan toe nauwelijks was gezien. De twee organisaties waren niet alleen verschillend in cultuur of werkwijze. Ze keken vanuit verschillende drijfveren naar de integratie.

De ene organisatie hechtte sterk aan structuur, voorspelbaarheid, duidelijke afspraken en zorgvuldige besluitvorming.

De andere organisatie werd juist sterk gedreven door ondernemerschap, snelheid, resultaat en ruimte om zelf beslissingen te nemen.

Beide organisaties waren succesvol. Maar ze waren succesvol op een andere manier.

Ineens werd duidelijk waarom het vastliep

De analyse maakte zichtbaar dat het gedrag dat de ene organisatie als lastig of remmend ervoer, voor de andere organisatie juist logisch was.

Waar de ene groep eerst duidelijkheid en zekerheid wilde voordat een besluit werd genomen, zag de andere groep datzelfde gedrag als onnodig vertragen.

Waar de ene groep ruimte wilde om zelf te handelen, ervoer de andere groep dat als gebrek aan structuur en controle.

En daardoor ontstond een vicieuze cirkel. De ene groep probeerde meer structuur aan te brengen. De andere groep verzette zich daartegen. Vervolgens werd de druk verder opgevoerd. De weerstand nam toe.

“Iedereen dacht dat de ander moeilijk deed. De analyse liet zien dat iedereen vanuit zijn eigen logica reageerde.”

Dat inzicht veranderde het gesprek. Niet langer stond de vraag centraal wie gelijk had. De vraag werd:

“Wat hebben deze groepen nodig om weer samen verder te kunnen?”

Van diagnose naar interventie

De analyse maakte niet alleen de verschillen zichtbaar. Ze maakte het mogelijk om gericht te bepalen waar de integratie vastliep en wat daar nodig was om beweging te creëren. Het integratieprogramma werd daarop aangepast.

Bij groepen die vooral behoefte hadden aan zekerheid en duidelijkheid werden rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming explicieter gemaakt.

Bij groepen die sterk gericht waren op ondernemerschap en resultaat werd juist meer ruimte gecreëerd om zelf keuzes te maken en verbeteringen te realiseren.

Ook de communicatie veranderde. Niet langer werd geprobeerd één verhaal aan iedereen te vertellen. Dezelfde integratie werd vanuit verschillende invalshoeken uitgelegd, zodat verschillende groepen konden begrijpen wat de verandering voor hen betekende en waarom bepaalde keuzes werden gemaakt.

En belangrijker: de aanpak werd niet meer alleen gericht op de plekken waar weerstand zichtbaar was. Er werd ook gekeken waar energie en bereidheid om de verandering te dragen aanwezig waren. Die groepen werden bewust ingezet om beweging op gang te brengen.

De integratie kwam weer op gang

Na de interventies veranderde de dynamiek. Projectgroepen kwamen sneller tot besluiten. Discussies werden inhoudelijker en minder persoonlijk. Teams begonnen beter te begrijpen waarom collega's anders reageerden.

Wat eerder werd gezien als weerstand, bleek vaak een voorspelbare reactie op een verandering die vanuit een andere drijfveer werd beleefd. Daardoor hoefde niet ieder verschil meer te worden opgelost. Teams leerden er rekening mee te houden. En juist dat maakte samenwerking makkelijker.

“We hoefden het verschil niet weg te nemen. We moesten leren begrijpen wat het verschil betekende.”